IT Service Management kan beskrivas som ”de specifika förmågor en organisation har för att leverera värde och verksamhetsnytta till kunder i form av IT-tjänster”. ITSM handlar om organisatoriska förmågor, det vill säga hur man som tjänsteleverantör arbetar för att leverera IT-tjänster på ett värdeskapande och kostnadseffektivt sätt.
Det är dessa organisatoriska förmågor som särskiljer en bra tjänsteleverantör. Har man brister i dessa förmågor riskerar man att upplevas som en resursleverantör som skapar begränsat värde. IT Service Management ger tjänsteleverantörer ett övergripande stöd i hur man styr och leder personal, processer och teknik för att möta sina kunders nuvarande och framtida behov.
Sättet att arbeta med IT Service Management går även att tillämpa på andra tjänstelevererande verksamheter utanför IT, till exempel HR eller Inköp. Tjänsteleverantörer i olika branscher ställs inför snarlika utmaningar och bör därför kunna ta stöd i samma typ av ramverk, metoder och modeller för utveckling, införande och leverans av tjänster.
Vad är egentligen en tjänst?
Det finns många uppfattningar om vad en tjänst är. Därför är det viktigt att tjänsteleverantören och kunden har samma uppfattning om vad en tjänst är och vilka tjänster som ska levereras. En tjänst kan definieras så här:
”Ett sätt att leverera värde till en kund genom att tillhandahålla det resultat som kunden önskar utan att kunden behöver bry sig om specifika kostnader och risker”
En kund vill få ett behov tillfredsställt. Tjänsten är ett sätt för leverantören att tillfredsställa detta behov. Vid tjänsteleverans i sin renaste form äger inte kunden någon del av det som producerar och levererar tjänsten. En tjänst skapar alltså värde hos den som konsumerar tjänsten. Låt oss resonera kring vad som genererar värde hos en konsument. Det finns några kriterier som måste uppfyllas för att värde ska skapas. Det första och tydligaste är att en viss funktionalitet (utility på ITIL-språk) ska uppnås. Det andra är att funktionaliteten måste levereras med en viss tillförlitlighet (warranty på ITIL-språk). Både efterfrågad funktionalitet och tillförlitlighet är nödvändiga för att värde ska kunna skapas fullt ut.
Uppfattningen om en tjänst är värdeskapande eller inte beror också på konsumentens referensramar och förväntade upplevelse. Nedan finns en illustration över hur värde skapas. Notera att både funktion och tillförlitlighet måste vara uppfyllt i alla delar för att värde ska skapas fullt ut.
Vad skiljer då en tjänst från en produkt?
Det kan ibland vara svårt att förklara och hålla isär begreppen. Här nedan finns några exempel på vad som skiljer dem åt:
Syftet med tjänster är att kunden endast behöver fundera på vad de behöver och varför. Tjänsteleverantören tar denna information och fokuserar på hur och med vad tjänsten ska levereras.
Vilka utmaningar har tjänsteleverantören?
Som leverantör av IT-tjänster har man flera utmaningar. Man behöver först och främst förstå kundens verksamhet och behov för att kunna
skapa tjänster som adderar värde. De förväntningar kunden har måste vara tydliga. Som tidigare nämnts måste både krav på funktionalitet
och tillförlitlighet uppnås.
En tjänst till en vårdgivare kan, till exempel, vara att skapa möjligheten att registrera patientjournaler. För tjänsteleverantören blir det viktigt att förstå vilken information som behöver lagras och hur journalerna ska uppdateras och läsas (funktionalitetskrav).
Vad är grunden för att bli en bra tjänsteleverantör?
Först och främst måste man som tjänsteleverantör göra det tydligt för sig själv och för omvärlden vem man är och hur man vill bli uppfattad.
Som leverantör behöver man bland annat bestämma sig för vilken typ av kunder man ska arbeta med, vilka man inte ska arbeta med, vilka
tjänster som ska erbjudas och vilka som inte ska erbjudas. Denna information sammanställs i strategier och policies som skapar riktlinjer
och principer för verksamheten.
Att vara en bra tjänsteleverantör bygger på goda relationer med kunder (beställare) och användare (konsumenter).
För en långsiktig relation krävs att båda parter ska uppleva att det finns något att vinna av relationen. Det här synsättet hänger ihop med att du som leverantör måste skapa värde för dina kunder samtidigt som du själv ser ett värde i din relation med kunden. Man måste vara uppmärksam på att värde kan uppfattas olika för olika individer och grupper, även inom en organisation. Alla har sina egna referensramar och förväntningar.
En viktig del i IT Service Management handlar om att förstå sina kunders behov innan man föreslår lösningar och, i värsta fall, utvecklar tjänster som inte är efterfrågade.
Sist men inte minst är grunden för att vara en bra tjänsteleverantör att man har effektiva och fungerande processer för att styra och leda tjänsteleveransen. Det är också viktigt att se till att de resurser man har, till exempel personal och stödverktyg, ligger i linje med vad som behövs för att leverera de tjänster kunderna efterfrågar och är beredda att betala för.
Hur kan man utveckla sin förmåga som tjänsteleverantör?
Hur gör man då? Var börjar man? Svaret på dessa frågor är olika för olika tjänsteleverantörer. En bra början är att utgå ifrån sina övergripande strategier och policies. Därefter kan man välja tillvägagångssätt baserat på det smörgåsbord av ramverk, metoder och standards som finns tillgängligt. Det finns många dokumenterade teorier om hur man utvecklas till att bli en högpresterande tjänsteleverantör och det gäller att välja ut det som passar den egna organisationen bäst. Det finns både interna och externa påverkansfaktorer som styr. Exempel på externa faktorer är lagkrav, konjunktur samt konkurrens.
Se till att börja med det viktigaste. Det är lätt att rusa iväg och börja med det som uppfattas som mest bråttom eller att lösa de mest synliga problemen. Risken är då att man inte arbetar med, eller prioriterar, det som är viktigast och som stöttar strategier och policies i ett större perspektiv. En bra start är att ta reda på den egna organisationens utgångsläge. Hur står det till med mognaden som tjänsteleverantör och hur ligger man till i processarbetet och samverkan med kunder och leverantörer? Gör en nulägesanalys och beskriv era mål baserat på strategi och riktlinjer.
Sammanställ och prioritera resultatet. Ta stöd i relevanta ramverk och metoder för att utveckla era förmågor och beskriva er egen ”best practice”. Här finns inget facit, inget rätt eller fel. Använd en mix av det som ni själva och andra har provat och anser fungera, baserat på ert nuläge och era mål. Skapa genomförandeplaner, förankra dessa och sätt igång. Det behöver inte bli helt rätt i första försöket. Det går alltid att korrigera i efterhand och utveckla kontinuerligt. Ett ”agilt” arbetssätt, med kontinuerliga förbättringar, är att föredra framför stora, genomgripande förändringsprojekt. Tänk förädling snarare än förändring. Att löpande påvisa förbättringar är ett viktigt sätt att ge mer bränsle till förädlingsarbetet.
Kom ihåg att löpande mäta mot utgångspunkten för att säkerställa att arbetet går framåt i planerad takt samt i rätt riktning.
Hur ser man till att ständigt gå framåt i sin utveckling?
Att utveckla sina ITSM-förmågor över tid kan vara en utmaning. På motsvarande sätt som man har en förvaltning av system och infrastruktur behövs en förvaltning och utveckling av tjänster och processer. Det är dessa roller som upprätthåller och utvecklar kompetens och fokus på processer och tjänster. Exempel på roller är processägare, tjänsteägare och förvaltningsledare.
Det finns en del gamla märkliga uttryck som ”ensam är stark” och ”själv är bäste dräng”. Ingenting kan vara mer fel om man som organisation vill gå framåt i sin utveckling. Här är bärande principer i stället synergier och relationer. Genom att hela tiden arbeta med relationer och förväntanshantering i så väl kundrelation som internt skapas goda förutsättningar att utvecklas i en riktning som grundar sig på
ömsesidig vinning.
Det finns många sätt att arbeta med ständiga förbättringar och här gäller det också att hitta det som passar bäst för den egna rganisationen. Det finns mycket att hämta ur t.ex. Lean IT, Six Sigma och ITILs CSI (Continual Service Improvement). Gemensamt för många arbetssätt kring ständiga förbättringar är att de baseras på The Deming Cycle.
Att utvecklas handlar mycket om att förstå sin omgivning. ITIL, som ett exempel, beskriver i sina processer Service Level Management och Business Relationship Management hur man kan arbeta för att skapa och bibehålla en god relation med sin kund. Här kan man också lära sig hur man som tjänsteleverantör kan göra för att utvecklas i fas med sina kunder.
Grunden för att kunna utvecklas är förmågan att mäta det man gör. En förutsättning för att kunna mäta är att det man gör är beskrivet och förankrat. Det vill säga att verksamheten arbetar efter dokumenterade och gemensamma processer. Det är först då det går att kontrollera och följa upp om förbättringsåtgärder leder till en önskad och positiv utveckling.
”Det som är definierat kan hanteras
Det som kan hanteras kan mätas
Det som kan mätas kan förbättras”
Ramverk med koppling till IT Service Management
När man etablerar processer är det nästan alltid så att man redan har något att utgå ifrån i den egna verksamheten. Det finns i regel inarbetade arbetssätt som är mer eller mindre dokumenterade och gemensamma. Det gäller att behålla det som fungerar bra och addera eller förbättra det som kan utvecklas. Som stöd finns ett stort antal modeller, ramverk, standards och metoder. Ett av dessa, ITIL, beskrivs i detta white paper. De i punktlistan nedan beskriver vi i ett annat white paper, Ramverk och Modeller.
• COBIT®
• ISO/IEC 20 000®
• Pm3®
• Lean
• Agila metoder
• DevOps
ITIL® – Ett nyckelramverk för ITSM
ITIL är samlade erfarenheter, ”best practice”, inom ITSM. Med stöd av ITIL kan man på ett effektivt sätt arbeta med utvecklingen av sina förmågor som tjänsteleverantör. ITIL fokuserar på leverans av verksamhetsnytta genom tjänsteleveranser. Ramverket bygger på ett beprövat, processorienterat arbetssätt där det beskrivs vad man som leverantör bör ha för förmågor samt vägledning om hur man kan arbeta. ITIL-ramverket beskriver hur man kan arbeta med tjänsteleveranser i fem livscykelfaser; Strategy, Design, Transition, Operation och Continual Service Improvement. I dokumentationen beskrivs ett 30-tal processer fördelat över de olika livscykelfaserna. Det finns beskrivningar över vilka roller som agerar i de olika processerna och även vilka aktiviteter de utför. I ramverket hittar man inte regler eller standarder. Det beskrivs inte heller färdiga lösningar. Det är hur man själv väljer att tillämpa ITIL som skapar den egna organisationens ”best practice”
Som tidigare nämnts är det viktigt att arbeta med sina strategier, policies och riktlinjer. Man behöver bli tydlig och säkerställa att det man beslutar genomsyrar hela verksamheten. Som stöd för det arbetet kan man använda boken som behandlar livscykeln Strategy. I Strategy-boken beskrivs även processer som kan användas i samarbetet med kunder för att identifiera och beskriva den portfölj av värdeskapande tjänster kunden önskar. Strategy-boken fokuserar på vad som ska göras. När väl strategier och policies är på plats för den egna organisationen, är det dags att säkerställa att de tjänster som ska levereras och de egna förmågorna ligger i linje med dessa strategier och policies. Vi är inne i Design-fasen och rent konkret är det nu arbetet med hur[1]frågorna börjar hamna i fokus. Processer som Service Level Management, Capacity Management och Availability Management, hanterar frågor kring vilka förväntningar kunden har på tjänsterna och även vilka krav som ställs på den egna organisationens leveransförmåga.
Som tidigare nämnts är det viktigt att ha en bra relation med sina kunder för att lyckas med detta arbete. Det gäller att noggrant lyssna in vilka kundbehov som finns för att kunna anpassa sina förmågor och resurser efter dessa behov. Resultatet av Design-fasen är bland annat ett Service Design Package (SDP). Det är en beskrivning av en tjänsts utformning baserad på kravställningar från kunder och de egna riktlinjerna.
Service Design Package är ett ingångsvärde för nästa fas i tjänstelivscykeln, som heter Transition. Transition-fasen innehåller processer för att förflytta en tjänst från ritbordet in i produktion på ett snabbt, kostnadseffektivt och säkert sätt, samtidigt som man säkerställer att kundens och den egna organisationens krav uppfylls. Ofta bedrivs arbetet med att bygga och införa nya tjänster eller att ändra befintliga tjänster, som projekt.
Därför är det viktigt att de processer man använder i detta arbete kopplas samman med någon form av projektstödsmodell. En process som spänner över alla livscykelfaser och är mycket aktiv under Transition-fasen är Change Management (ändringshantering). Change Management är en kvalitetssäkrande process som används för att hantera de många beslut som behöver fattas under en tjänsts livscykel. När en tjänst börjar användas i kundens verksamhet måste man som tjänsteleverantör säkerställa att leveransen sker med förväntad kvalitet. Som tidigare nämnts genereras inte nytta i kundens verksamhet förrän krav på både funktion och kvalitet är uppfyllda.
Tjänsten måste t.ex. finnas tillgänglig under de tider som förväntas samt, vid avbrott, kunna återställas så snart som möjligt. Processer för detta arbete finns beskrivet i boken som hanterar livscykelfasen Operations. De mest kända processerna i den här fasen är Incident Management och Problem Management. Kortfattat kan man beskriva dessa som att Incident-processen ser till att en tjänst återställs så fort som möjligt om den fått ett avbrott, och Problem-processen undersöker rotorsaken till fel i tjänster och ser till att de får långsiktiga lösningar. En etablerad metod för effektiv Problem-hantering är Kepner-Tregoe.
Vikten av att hela tiden utvecklas och förbättra sina förmågor som tjänsteleverantör har vi nämnttidigare. ITIL beskriver detta arbete som en livscykelfas, men är egentligen ett konstant pågående arbete. I boken Continual Service Improvement (CSI) får man stöd för hur man kan arbeta med att ständigt förbättra sina strategier, policies, förmågor samt tjänsteutbud. Om man inte utvecklas går man i praktiken bakåt i sin utveckling på grund av att omgivningen rör sig framåt. Det är den tjänsteleverantör som rör sig mest framåt i kundernas önskade riktning som kommer att upplevas som mest värdeskapande och attraktiv som partner. ITIL refererar till olika tekniker och andra best practice för arbetet med ständiga förbättringar. Som exempel kan nämnas jämförandeanalys (benchmark), SWOT-analys, PDCA, Lean, Six Sigma och CMMI.
Sammanfattning
Det finns ett smörgåsbord av erkända teorier om hur man kan arbeta med IT Service Management för att bli en attraktiv och framgångsrik tjänsteleverantör. Bland teorierna finns ingen som är bättre eller sämre än någon annan. Inte heller något rätt eller fel sätt att arbeta. Det viktigaste, när man arbetar med tjänsteleveranser, är att fokusera på kunden samt att välja den mix av tjänster och arbetssätt som ger bäst förutsättningar att leverera värde. Med andra ord, att plocka russinen ur kakan och att ha förmågan att prioritera vilka ”russin” som är viktigast att plocka först.
Fredrik Hultén
