agila metoder, ledarskap

Agilt ledarskap – vad är det egentligen?

Freddie Hahn

Det brukar heta att kärt man har många namn. Agilt ledarskap är ett faciliterande ledarskap, ett stödjande ledarskap, ett tillitsbaserat ledarskap. På engelska kallas det ofta för ”servant leadership”. Oavsett namn så handlar det om ett ledarskap som baseras på några få grundstenar, såsom:

  • Facilitering – ge medarbetarna bästa möjliga verktyg för att kunna utföra arbetsuppgifterna så bra som möjligt. Stöd, kunskap, teknik – allt. Det är du som ledare som initierar möjliggörandet, det är du som möjlighetiserar.
  • Samskapande av tydliga mål – vi måste veta vart vi är på väg. Och varför.
  • Självorganiserande team med mycket psykologisk trygghet.
  • Delegering – ge ansvar för ”huret” till de som är närmast verksamheten.
  • Släpp taget. Detaljstyrning av hur arbetsuppgifterna ska utföras hör inte hemma i ett agilt ledarskap.

Det finns många åsikter om vad agilt är, det finns många som tror att det bara handlar om IT. Till viss del är det väl rätt om man ser till det Agila manifestet som författades 2001. Men om man rotar lite och kanske lyssnar på vad Jeff Sutherland, en av grundarna av Scrum, har att säga så berättar han att grunderna kommer från Lean, närmare bestämt Toyota Production System – TPS.

Där har man tillämpat ett ledarskap som vi kan kalla agilt, stödjande, tillitsbaserat i flera decennier. Några styrande värderingar där är t.ex. att arbetet ska vara värdeskapande, vi ska eliminera all form av slöseri, muda, och att ”utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi”. Utveckla, inte avveckla. Följer, inte lyder.

Det agila ledarskapet baseras på öppenhet. Öppenhet i dess allra djupaste mening. Organisationen är öppen med vad den vill och vart den är på väg, samtidigt som den är öppen för förändring, anpassning och omtag. Ledarna på alla nivåer är öppna med vad de kan åstadkomma och vad för eventuell hjälp de behöver för att göra det. Medarbetarna är öppna med vad de kan och gärna delar med sig av, samtidigt som de också känner en trygghet i att säga till eller ifrån om något klämmer eller fattas. Prestige hör inte hemma i det agila ledarskapet, heller inte i en agil organisation.

Du som agil ledare fungerar som katalysator för kreativitet, innovation, effektivitet, och reflektion. Låter det som för mycket ansvar? Så, så – det är faktiskt inte så krångligt.

Kreativitet och innovation: Stimulera ett tänk utanför boxen. Lär av andra branscher. Korsbefrukta. Sharing is caring.

Effektivitet: Är varje möte vi har, varje sak vi gör, varje aktivitet vi genomför värdeskapande? Titta tillsammans på vad ni gör varje vecka. Är det något som inte skapar värde? Något som kan tas bort så att ni kan frigöra tid till innovation. Och även:

Reflektion: Den agila ledaren ger möjlighet till att stanna upp och reflektera, hansei. Genom att regelbundet se över vårt arbete och våra processer kan vi frigöra tid för eftertanke, något som är oerhört viktigt för att hela tiden kunna bli bättre. Vid reflektionen kanske det kommer fram saker som inte blev riktigt som vi tänkt oss. Den enda frågan man ska ställa sig då är: Varför? Varför blev det inte som vi tänkt oss? Ingen naming, blaming eller shaming. Man gör inte fel i en agil organisation – man gör annorlunda.

”Vi betraktar misstag som tillfällen att lära. Organisationen vidtar åtgärder och sprider kunskap om varje erfarenhet till så många som möjligt i stället för att klandra enskilda medarbetare.” (Ur The Toyota Way)

Allt ovanstående bygger på tillit och psykologisk trygghet. Och vad är då tillit? Den statliga Tillitsdelagationen nämner bl a definitionen ”tilltron till en annan parts goda vilja” vilket visar på att det är två personer inblandade i processen. Att processen går i bara en riktning innebär inte att tillit har uppstått.

Det är en sak att ha förtroende för sina medarbetare, men tilliten går djupare. Förtroendegatan är smal och enkelriktad medan Tillitsvägen är bred och dubbelriktad. Om både du och dina medarbetare känner en gemensam tilltro till varandras väl och ve – då uppstår tillit. Och det sker aldrig över en natt. Det är en process som tar – och måste få ta – tid.

Psykologisk trygghet då? Ett uttryck som de senaste åren blivit nästan lika uttjatat som ”agilt”. Hur bygger man psykologisk trygghet i sitt team? Harvard-professorn Amy Edmondson beskriver i sin bok The fearless organization tre huvudsakliga strategier för att bygga psykologisk trygghet:

  1. Sätta scenen
  2. Bjuda in till delaktighet
  3. Respondera konstruktivt

Det första är att sätta tydliga mål och förväntningar på vad som ska göras. Helst samskapade. Det andra är att involvera alla i processen, i problemlösningen, i kreativiteten på klassiskt brainstormingmanér: Inga idéer är dåliga, en del är bara lite svårare att genomföra. Och framförallt: Chefen sitter inte inne med svaren.

Det tredje handlar om att stötta, ge konstruktiv feedback och möjlighetisera.

För agilt ledarskap handlar om att få människor att växa. Men risk för att bli tjatig drar jag mitt favoritcitat igen:

“An agile leader is like a farmer who doesn’t grow crops by pulling them but instead creates the perfect environment for the crops to grow and thrive.” – Peter Koning

Att vara en agil ledare är att visa riktning och skapa mening, att kommunicera och förankra, att entusiasmera och motivera samt att uppmuntra och belöna.

Och släppa taget. Bit för bit.

Freddie Hahn

Ledarskapsutvecklare, möjlighetiserare och grundare av agilcoachen.se

Informators program:
Diplomerad agil ledare

Informators kurser inom agilt ledarskap:


information om författaren:
Freddie Hahn

Freddie är projektledare och entreprenör och jobbar dagligdags både med både agil och traditionell projektledning. Han har lång erfarenhet av ledarbefattningar i större organisationer, mycket inom lean organisations- och produktutveckling och lean startups.

Freddie jobbar idag med coachning och rådgivning för både ledare och team och håller kurser inom modernt ledarskap, effektivitet, projektledning och förändringsledning. Han genomför regelbundet workshops – både online och onsite - inom dessa områden. Han är också utbildad i pedagogik och lärande vid Harvard.

Nyckelord: Agile, ledarskap